員工管理,別學大禹

如果單純的依靠“堵”或者“疏”,是無法對員工進行有效的管理的。想要管理好員工,我們需要讓員工產生自我激勵。所以,員工管理,別學大禹。


如果單純的依靠“堵”或者“疏”,是無法對員工進行有效的管理的。想要管理好員工,我們需要讓員工產生自我激勵。所以,員工管理,別學大禹。

員工管理,別學大禹

如果員工每天早上按時打卡上班,工作到深夜才下班,是否能證明他們已經專注于工作,絲毫沒有偷懶了呢?

不能。

不知道你有沒有見到這樣的員工(你肯定見過):

  • 拿著手機刷微博,刷朋友圈,刷抖音。每天在觀察其他人美好的生活。
  • 刷各種網頁:天涯、知乎、貓撲。哇,里面的故事真的好有趣!
  • 離下班還有半小時,但是員工已經開始討論晚上去哪里吃夜宵了。

有研究表明,員工平均每天會浪費2個小時的工作時間,這其中還不包括午飯和午休的時間。如果按照8小時的工作時長來計算,每個員工平均每天有1/4的工作時間沒有在工作,而是在閑談、看網頁、發呆等等。

很多公司已經注意到這個問題,他們采取了很多辦法來管理員工,希望通過一些手段來提高員工的工作效率:

有的公司采取“堵”:斷網,收走手機,制定規則,禁止在上班期間聊天,等等。而有的公司采取“疏”:讓員工自己安排工作時間,避免在工作期間打擾員工,為員工安排專門的娛樂時間,等等。

然而,這兩種行為都沒有辦法有效的管理員工。

筆者先在這里證明,為何這兩種方式都是低效的。

一、為什么不能靠“堵”

美國心理學家麥格雷戈提出了X理論:員工是厭惡工作的,他們會想盡一切辦法來逃避工作,盡可能的選擇最偷懶的方式來完成任務。他們對于公司的未來漠不關心,不愿意主動承擔起任何責任(也就是中國古代的性惡論)。

因此,有些公司以X理論為藍本,提出了“胡蘿卜加大棒”的方式。

制定了類似這樣的規則:

  • 上班玩手機,罰款50元。
  • 上班時聊天,寫檢討。
  • 不按時上班,扣除月考勤獎金。

然而,偷偷摸摸玩手機,悄悄的聊天,一不小心睡過頭的員工,反而變得更多了。

為什么呢?

心理學家曾經做了一個實驗:家長在上班時,將小孩放在日托中心。因為種種原因,某些家長在接小孩的時候遲到了。而日托中心的處理辦法是:對這些家長進行罰款,結果,遲到的家長更多了。

這里面的原因很容易理解:家長遲到了,他們本來內心還有內疚之情,這種內疚之情會減少他下次遲到的可能性。但是一旦實施了罰款措施,家長的內心活動就改變了:“反正已經交了錢,遲到就遲到了唄。”

當一個人犯錯后,他必然需要找到一個糾正錯誤的手段。這里,日托中心就和奉行X理論的公司一樣,認為懲罰就能讓家長守規矩。這種方式,只能讓本來擁有內疚之情(內部糾正)的家長,變成了靠罰款(外部糾正)來糾正錯誤。而正是這種外部糾正,讓家長放棄了自我檢討的機會。

“那么,我們停止采用懲罰,靠員工的自覺來促進員工按時上班。”

剛才那個日托中心,和你的想法一樣。罰款措施執行幾周后,日托中心取消了遲到罰款。那么,家長會因此重新感到內疚么?

不會!實際上,取消了罰款后,遲到的家長數量再一次增加了。

這是因為,日托中心之前就將家長定義成為符合X理論的人。那么,家長們也潛移默化的將自己定義這樣的人。那么,即使再之后想要改變態度,也變得非常困難。

所以,對于公司來說,如果在一開始就按照 “懶惰”,“推卸責任”的方式定義員工,那么員工也會逐漸將真的變成定義中的樣子。

那么,我們在剛開始制定規則時,就給予員工充分的自由,怎么樣?

二、為什么不能靠“疏”

美國心理學家麥格雷戈(沒錯,還是剛才那位)提出了Y理論:人會將工作看做和休息,娛樂一樣自然而然的事情。大多數人都愿意承擔責任,并且為公司的未來而付出努力(也就是中國古代的性善論)。

有些公司(特別是新的網絡公司)遵照Y理論對待員工,希望能促進員工的積極性,制定這樣的規則:

  1. 給員工提供溫馨舒適的工作環境。
  2. 安排員工定期舉辦聚會。
  3. 讓員工自己制定計劃執行。

然而,這些方式仍然不能起到很大的激勵效果。

不對啊,谷歌就是這樣的啊!他們的員工非常有積極性,也愿意為公司而創新。

我們看看下一個例子:

心理學家做了一個這樣的試驗:有兩個班級(A,B),A班的學生需要依照導師在開學前的安排,定期上交論文(堵)。而B班的學生在開學前,自己制定一個上交時間的安排表,論文上交時間只需依照安排表即可(疏)。

最后的結果是,A班的學生平均成績遠好于B班。

為何在這里,“堵”卻比“疏”更加有效呢?

很多人觀念中的“堵不如疏”是來自小時候學過大禹治水:大禹的父親鯀因為選擇“堵”住源頭,長達9年治水,最終以失敗告終。而大禹選擇了將洪水“疏”到無人區,所以最終治水成功。

你看,從大禹治水里面可以看出,在管理員工中,疏比堵更加有效。

我們重新梳理一下大禹在治水時的思考模式:

  • 告訴水流危害性,讓它自己停止泛濫:不可行,水是無機物,聽不懂。
  • 堵住水流的源頭:不可行,父親就是這樣失敗的。
  • 將水流疏導到無人區域:前兩個辦法都不行,所以只能用這個辦法了。

因此,大禹才最終選擇了“疏”。

那么,在管理員工時,為何我們跳過了第一個最有效的辦法?我們的員工是無機物么???

不同的員工,都有著自己不同思維方式。一味的依靠外界的管理,很難去讓員工產生持久的動力。我們需要利用有效的內部驅動,讓員工產生自我激勵。

“那么我們應該怎么做呢?”

筆者在這里,提供四個解決辦法:

1. 利用期望理論

很多人在初高中時代,肯定都有這樣類似的經歷:在上課的時候昏昏欲睡,掙扎著學習課本上的知識。晚上躲在被窩里,看著《哈利波特》,《斗羅大陸》,《小時代》。整夜興奮的睡不著。

如果按照剛才的X理論和Y理論來討論的話。在閱讀教材時,我們是X理論性格,在看小說時,我們是Y理論性格(這里也證明了,單純利用X理論和Y理論來判斷員工是無效的)。

為什么都是讀書,我們的性格差異變化如此之大?

心理學家弗魯姆提出了期望理論,將調動人的積極性分三個部分

  1. 努力是否產生績效。
  2. 績效是否獲得獎勵。
  3. 獎勵是否達成目標。

我們利用期望理論來分析一下:“為什么我們不能積極學習,卻能積極看小說”。

當我們在學習時,一旦出現這三個問題其中的任何一個,我們就很難去認真學習下去:

  1. 認為自己天生很笨,不論怎么努力,都無法學好(努力無法產生績效)。
  2. 平時認真學習,但是老師不喜歡我(績效無法獲得獎勵)。
  3. 老師很公正,但是我對于這門課沒興趣(獎勵無法達成目標)。

員工管理,別學大禹

然而在看小說時,我們的期望就會變得很順暢:

  1. 只要看小說,就能記住劇情(努力可以產生績效)。
  2. 劇情看的越多,對于下一章的期待就越深(績效可以獲得獎勵)。
  3. 當對下一章的了解越多,感覺到的放松與快樂越久越多(獎勵可以達成目標)。

員工管理,別學大禹

喜歡看小說的人應該會發現,當我們看完小說的最后一章時,總會有一種“遺憾”的感覺。這就是因為,這本小說已經沒有下一章了(績效無法獲得獎勵),而我們就無法再次通過這本小說獲得快樂。因此,對于這個小說的期望也就降低了。

所以,員工不努力的原因,我們也可以利用期望理論進行一下分析:

  1. 有人是因為能力不足,無法勝任這個工作。
  2. 有人是因為不會處理人際關系,無法和上司好好打交道。
  3. 有人是因為志不在此,無法對當前的工作提起興趣。

員工管理,別學大禹

所以,我們如果想要給予員工正向的激勵,就可以利用期望理論,對每個員工進行具體分析,應用不同的手段進行激勵。

要一個一個分析員工,這個方法太復雜了,有沒有簡單一點的?

2. 提升成就感

如果 “人命關天”是世界上最重要的信條,那么工資最高的三種職業應該分別是:戰士、消防員、醫生。

然而我們知道,這三種職業的工資平均工資都處于偏低水平,那么為何?

  1. 戰士會十年如一日,在苦寒之地守衛邊疆。
  2. 消防員不顧一切,沖入火海營救被困人員。
  3. 醫生堅持數十小時,在手術臺上堅持手術。

這是因為,他們擁有著無與倫比的成就感:“保家衛國,救死扶傷”。而這種內在產生的成就感,激勵了他們去嚴格的執行任務。

我們可以舉一個身邊經常發生的例子:盡管工作完全相同,以志愿者身份參加動物保護組織的成員,遠遠比每天得到150塊錢的動物保護組織員工更快樂。

這是因為,當我們進行一項辛苦的工作時,我們總是需要一個理由“為何而做”。由于志愿者沒有外界的金錢獎勵,所以他們必須去思考:“我這個事情做了有什么意義呢?對了,可以保護小動物,看見小貓小狗非常信任我,依偎在我的懷里,是多么有成就感的事情啊!”

而當志愿者變成了員工后,外界金錢帶來的獎勵,就成為了推動他工作的主要動力。那么,那種工作而產生的成就感,反而被金錢給抵消了。

(當然,筆者在這里并不是支持一味的學習美國的“消防員志愿者化”,而是強調于成就感對于員工的重要性。)

這也是為什么有些職業,例如脫衣舞娘、入殮師、保姆等等職業,工資遠比戰士、消防員、醫生高。就是因為他們必須獲得額外的金錢,來抵消對自己工作的自卑感。

我們公司的員工天天在流水線上工作,我們也沒辦法提升他們的成就感嘛!

3. 提升金錢獎勵

金錢獎勵看起來很容易理解:給員工多發工資,發高工資。這種方式相信大家已經很熟悉了。但是實際上,單純的依靠發工資,絕對不是最有效的方案(不信的話,想想上次漲工資后,員工的熱情持續了多少天?)

因此,現在的很多公司采用的都是浮動工資的方案,即基本金加計件/績效。這樣的確產生了很強的激勵作用,極大的提升了員工的積極性。

然而,浮動工資方案也會有不同的適用情況,要注意到各種浮動工資方案都有自己的缺點,例如:

  1. 計件工資:如果醫生每治好一個病人獲得一次獎勵,那么他們會故意規避疑難雜癥。
  2. 績效工資:員工會依照績效評估表工作,而不是真正的服務于客戶。
  3. 技能工資:員工關注于學習新技能,而不是提升公司利潤。

因此,浮動工資方案也需要按照員工的性格特點和崗位的工作特性來區分,不能依照“因為別的公司這么做了,所以我們也這么做”的方式來安排。

“如果我們有錢,當然就會考慮這么做啊,但是我們錢不夠啊!”

4.“人情環境”代替“市場環境”

春節到了,你和妻子決定今年在岳父岳母家團年。

餐桌上,擺滿了各式各樣的大餐。岳母忙前忙后,花費四個小時的精心準備,看起來都是你最喜歡吃的菜。你和岳父交談甚歡,從時事政治,聊到未來發展。外甥女在忙于擺弄自己的iPad,而小姨子也在逗弄你的兒子。看起來這個團年飯,會過的無比的愉快嘛!

團年飯整整持續了2個小時。酒足飯飽后,你站起身來,清了清嗓子,掏出了自己的錢包:“媽,這餐團年飯傾注了不知道您多少的心血,我希望能夠由衷的感謝您!您覺得5000夠不夠?不不不,我覺得應該給您8000!”

明年的團年飯,你可能只能一個人呆在家中默默的吃冷飯了。

為什么明明是想要感謝岳母,激勵岳母在未來做出更加美味的團年飯,金錢激勵卻在這里失效了呢?

這是因為,我們在社會上的關系處理時,將不同情景分為了“人情環境”和“市場環境”。

在人情環境中,我們滿足對方的需求后,并不是需要即時回報的:我們幫朋友搬家,并不是為了馬上讓朋友過來幫我們搬家。在公交車給老人讓座,也不是為了讓小孩給我們讓座。在這種情況下,我們是想要獲得“幫助對方的愉悅之情”。

在市場環境中,我們就希望馬上獲得回報,并且對于未來對方的態度并不抱希望:正如與我們平時的工作相似,如果沒有工資,員工是不會去工作的。

那么,如何在不違背市場環境的情況下,為員工適當的添加人情環境呢?

我們先看一個例子。在照顧小孩時,并沒有哪個夫妻會這么區分:“一三五,丈夫換尿布,二四六,妻子換尿布。”他們的運作模式往往是這樣的:為家庭付出較多的人,會得到另外一個人的表揚(口頭表揚、小禮物、按摩等等)。

因此,對于員工來說,得到合適的表揚也是無比重要的。這種表揚,可以來自于公司社會地位提升,年度優秀員工評選,員工成就展示等等。讓公司與員工的關系,建立在人情環境和市場環境的雙重基礎上,才能讓員工獲得“我是為公司的利益而工作”的積極想法。

但是,一定要注意到,人情環境極易變為市場環境,而市場環境無法轉變為人情環境。

舉個例子:

如果你需要人免費幫忙搬沙發,大家往往都很樂意幫忙(人情環境)。但是如果你提出“誰幫我搬沙發,我給他1塊錢。”這時候就不會有人愿意幫忙了(市場環境)。

如果你還想著重新變回人情環境:“好吧好吧,那我不出錢了,誰能免費幫我搬沙發么?可以獲得我的一個感謝。”

結果可想而知。

如果想要維持穩定的人情環境,必須將人情環境和市場環境嚴格區分開來。并且一旦養成人情環境,就不能輕易改變其中的規則。還有,欠的人情遲早是要還的

因此,如果單純的依靠“堵”或者“疏”,是無法對員工進行有效的管理的。想要管理好員工,我們需要讓員工產生自我激勵,那么我們可以采用下面四種方式:

  1. 利用期望理論
  2. 提升成就感
  3. 提升金錢獎勵
  4. 人情環境代替市場環境

#專欄作家#

鹵豆干,微信公眾號:鹵豆干,人人都是產品經理專欄作家。90后英國博士在讀。讓我們用科學的手段,找到合適你的商業模式。

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